Comment organiser sa DSI dans un environnement en mutation permanente ?

 Comment organiser sa DSI dans un environnement en mutation permanente ?La digitalisation des business models, l’ouverture des systèmes d’information, l’émergence de nouvelles technologies, la massification de la quantité d’information, la pénurie de profils qualifiés, l’instabilité du marché informatique, une société dans l’instantanéité et l’immédiateté constituent l’environnement actuel d’une DSI.

Quelles sont les clés permettant de construire une DSI stable, capable de faire face à la pression et aux influences de son environnement ?

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La DSI, dans un environnement en mutation permanente…

Malgré le fait que les entreprises font face à des enjeux qui sont propres à chacun de leurs marchés, les DSI sont amenés à répondre à des challenges communs influencés par un écosystème complexe.

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Dans l’organisation, la valeur du numérique n’est plus à démontrer. Les opérations, les décisions et les choix réalisés par la DSI sont donc structurants. Ils peuvent renforcer ou affaiblir la stratégie de l’entreprise, impacter de façon positive ou négative la création de valeur, améliorer ou détériorer une marque et son image. La direction des SI doit être capable à la fois de garantir au quotidien la qualité de service et son efficience, et de partager les décisions technologiques au sein de l’entreprise. Pour réaliser cet exercice, la direction doit gérer avec précision les risques opérationnels et sécuritaires liés à la massification des données et l’ouverture du SI; dialoguer, comprendre les enjeux et les besoins de chaque fonction ainsi qu’être dotée d’une capacité à intégrer, s’approprier et contribuer à la stratégie de son organisation.

 

A l’extérieur, les influences sont différentes. Le marché informatique – domaine de prédilection de la DSI – est un marché d’une incroyable instabilité et fragmenté. La technologie évolue à une vitesse très importante, des acteurs apparaissent ou disparaissent régulièrement avec de nouvelles offres qui bousculent le marché et les usages. La direction des SI doit donc travailler avec les solutions et les services informatiques les plus pérennes du marché pour asseoir la stratégie de son entreprise, et mener une réflexion sur de nouveaux usages. Dans un monde guidé par l’hyperréactivité et où les profils compétents se raréfient, la DSI doit adapter son modèle de fonctionnement en proposant différentes approches de transformation, et gagner la fidélisation de ses employés au travers d’une roadmap partagée en cohérence avec la stratégie de l’entreprise.

Capable d’appuyer la stratégie de son entreprise, d’accompagner la transformation de l’offre de service client et de contribuer à l’optimisation des coûts de fonctionnement, la DSI représente un excellent vecteur de transformation qui peut se synthétiser en 4 grands rôles tenus auprès de la Direction Générale.

Les quatre grands rôles de la DSI

En 1996, Dave Ulrich publiait dans son livre « Human Resource Champions – The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results » les quatre rôles clés que doivent tenir une direction des ressources humaines. Cette matrice, largement utilisée dans la fonction RH, offre un cadre de référence idéal en présentant des rôles orientés vers l’humain ou vers le processus dans une dimension temps court ou long terme.

La DSI, souvent considérée comme une fonction support à l’instar d’une direction des ressources humaines, peut s’inspirer de cette matrice pour organiser son activité. Nous pouvons ainsi considérer quatre grands rôles pour la DSI, qui sont orientés vers la technologie ou vers le service délivré, et ce dans une dimension court ou long terme.

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1. Être un opérateur de l’excellence opérationnelle (RUN)

Fonction native et tenue généralement par la Direction de la Production Informatique, la DSI doit être en charge de manager au quotidien l’infrastructure afin d’assurer la qualité de service du SI, et ce pour un coût de fonctionnement optimisé. Orientée efficience, elle doit être en recherche permanente d’amélioration continue des performances et de réduction des coûts en s’appuyant sur les méthodes reconnues du marché (benchmarking, lean IT, etc.).

Par ailleurs, souvent sous-estimée, la communication représente une composante clé de succès. Le système d’information est très rarement confiné. Il s’appuie sur un ensemble de services dont les enjeux sont distincts. Nous pouvons par exemple retrouver des services implémentés sur plusieurs sites et dont les gestionnaires ont des intérêts bien spécifiques (privé/public, interne/externe, etc.). Dans ce cas de figure, le rôle de la Direction de la Production consistera à faire cohabiter et à coordonner l’ensemble de ces services, tout en assurant un niveau de reporting suffisant aux directions métiers.

2. Être un co-moteur de l’innovation (THINK)

La sophistication continue de l’informatique engendre l’apparition de nouvelles technologies (Cloud, Big data, collaboratif, mobilité…) qui génèrent l’éclosion de nouveaux usages. La DSI, telle uneDirection Technique, a un rôle clé à jouer dans la veille technologique (prototypes, études de marché, groupes de réflexion transversaux), en recherchant les solutions informatiques en mesure de rester pérenne dans le temps et capable de contribuer à la création de la valeur : qu’elle soit économique et axée vers l’expérience client, sociétale et axée vers la fidélisation du personnel, environnementale ou bien purement financière et axé sur l’amélioration des coûts de fonctionnement.

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3. Être un agent du changement (BUILD)

Les contraintes, les exigences et les enjeux de l’environnement supportés par la DSI sont multiples : les cycles de vie des produits informatiques sont courts et de plus en plus accessibles aux autres fonctions de l’entreprise; les demandes sont de plus en plus urgentes, les partenaires internes et externes se multiplient, et leurs organisations et leurs besoins sont hétérogènes en termes de coût, de délais et de qualité. Au regard de cette situation, la mise en place d’une organisation dynamique et plus transparente devient nécessaire. La DSI, facilitateur du changement, se doit d’adapter son organisation et son mode de fonctionnement en fonction de chaque situation :

  • En proposant, entres autres, des dispositifs de transformation permettant de travailler à plusieurs vitesses (du cycle court au cycle long) : d’une équipe légère visant à fournir des solutions rapides au juste coût sans s’encombrer d’engagements de qualité de services à un socle de services techniques travaillant sur des cycles projets plus traditionnels et devant livrer des solutions robustes à un rythme de 6 à 12 mois (Cf. l’étude du CIGREF réalisée sur les nouveaux rôles de la Fonction SI, une IT à plusieurs vitesses).
  • En intégrant la gestion de la vétusté (la dette technique) dans une logique de risque à faire versus le risque à ne pas faire le changement.
  • En améliorant sa valeur perçue auprès des différentes directions par des opérations de communication autour des présentations des bilans des transformations réalisées : quelle est la valeur obtenue pour l’organisation versus l’effort consenti (matrice valeur/effort), et en partageant un indice de la qualité du SI sous les dimensions maintenabilité, évolutivité, performance et sécurité.

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4. Être un partenaire stratégique (PLAN)

La DSI devient un partenaire en orientant ses efforts vers la réalisation de la politique générale de son organisation. Ce rôle est généralement limité à la définition d’une vision 3 à 5 ans des évolutions technologiques afin de permettre le déploiement de la stratégie de son organisation. Pour réaliser cet exercice, la DSI se doit de connaitre les processus et services métiers supportés par ses technologies. Cette connaissance lui permettra de proposer un plan d’actions aligné et d’être pertinents sur des propositions d’ajustements de la stratégie de l’entreprise au regard des technologies existantes.

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Définir un schéma directeur ne suffit pas ! La direction SI doit représenter un véritable relais de communication tout au long du déploiement de la stratégie de son entreprise, capable de partager les objectifs et les enjeux associés avec les ressources qu’elle gère (internes et entreprises fournisseurs). Parallèlement, les transformations dans les organisations ont un caractère de plus en plus transversal, la direction des SI ne travaillant pas seule. Une compréhension des enjeux et des stratégies des différents domaines fonctionnels de l’entreprise est indispensable afin de maximiser les synergies entre les fonctions.

S’appuyer sur un socle stable dans un environnement en mutation permanente

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Le cadre qui a été présenté vise à fournir quelques clés de lecture autour des principaux rôles permettant à la DSI et ses collaborateurs de se situer et de prendre des décisions de façon éclairé. La mise en place de ces rôles devra passer par un déploiement spécifique à chaque organisation. La DSI devra démontrer sa capacité à tenir les rôles du quotidien (à savoir l’excellence opérationnelle puis l’agent du changement) avant d’envisager être le partenaire de la stratégie ou un co-innovateur. Et en dernier lieu se posera également la question de l’équilibre relatif entre les rôles. Cet équilibre devra s’établir au travers d’une analyse des contextes interne et externe qui seront propre à chaque organisation. Dans un monde de plus en plus dans l’instantanéité, en mutation technologique permanente, où le caractère d’urgence est systématisé et la quantité d’information massifiée, la DSI doit se reposer sur un socle organisationnel solide et compris par tous ses collaborateurs.

 

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